然而經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略帶來(lái)更多的是失望大于期望，麥肯錫的戰(zhàn)略規(guī)劃在實(shí)達(dá)、北京王府井、上海南京路等項(xiàng)目最終被證明是失敗了，聯(lián)想、TCL的“戰(zhàn)略家”們也正面臨前所未有的經(jīng)營(yíng)困境……

　　有果必有因，原因呢？

　　原因在于時(shí)代變了，新時(shí)代的新規(guī)則是：品牌戰(zhàn)略第一，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第二！

　　任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略如果不能產(chǎn)生顧客價(jià)值的話必將無(wú)效以至負(fù)效，而要產(chǎn)生顧客價(jià)值，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就必須接受品牌戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)�！　�

　　一、品牌使命第一 公司使命第二

　　經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的首要任務(wù)就是要制訂明確的公司使命，從湯姆彼得斯在《追求卓越》中發(fā)現(xiàn)公司使命的神奇魔力開(kāi)始，公司使命似乎已經(jīng)成為打造百年金字招牌的不二法門。

　　然而在品牌化的今天，顧客所關(guān)注、追逐和購(gòu)買的卻是品牌，只要品牌能夠帶來(lái)所需要的利益、能夠匹配所期望的感情、能夠賦予所渴求的地位，他們眼中就只有品牌而沒(méi)有公司，決不在乎品牌背后的公司是阿貓還是阿狗，比如寶潔公司擁有幾十上百個(gè)品牌，當(dāng)你購(gòu)買“飄柔”的時(shí)候壓根犯不上和寶潔的公司使命較勁。對(duì)于顧客而言，品牌使命比公司使命更重要，公司是在后臺(tái)運(yùn)作的，而品牌是其前臺(tái)的窗口，顧客正是通過(guò)品牌使命來(lái)認(rèn)識(shí)公司使命的，如果品牌使命是不能吸引人的封面，就無(wú)人會(huì)把公司使命繼續(xù)翻看！

　　另外的問(wèn)題是，公司使命也需要品牌化，很多企業(yè)的公司使命是內(nèi)部導(dǎo)向的，其基點(diǎn)不是顧客而是自身，所以長(zhǎng)篇累牘的盡是“我是×××”、“我要×××”的自吹自擂和神氣活現(xiàn)，這種濃郁的本位主義色彩根本就不關(guān)注顧客需求和顧客價(jià)值，不去考慮公司使命是否具備能見(jiàn)度和體驗(yàn)性，從而不可避免地嚴(yán)重脫離實(shí)際，到最后連企業(yè)內(nèi)部都認(rèn)為公司使命就是務(wù)虛的廢話，這就是為什么聯(lián)想三年前換標(biāo)導(dǎo)入品牌戰(zhàn)略，把品牌宣言（也就是品牌化的公司使命）當(dāng)成核心工作之一的原因了。　　

　　二、品牌組合第一 業(yè)務(wù)組合第二

　　經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要內(nèi)容就是業(yè)務(wù)組合管理，確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍以及對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類管理，目的是要建立一個(gè)在現(xiàn)金流、成長(zhǎng)性和抗風(fēng)險(xiǎn)上相對(duì)均衡的業(yè)務(wù)集群，波士頓矩陣（金牛業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)、問(wèn)題業(yè)務(wù)）和麥肯錫三層次（核心業(yè)務(wù)、未來(lái)業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)）就是業(yè)務(wù)組合的經(jīng)典范式。

　　然而業(yè)務(wù)組合如果不以品牌組合為基礎(chǔ)的話，將注定是失敗的命運(yùn)。楊元慶當(dāng)年在執(zhí)掌聯(lián)想的時(shí)候，就曾經(jīng)提出過(guò)宏偉的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略：聯(lián)想要從單純的PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，發(fā)展IT服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)、3C等強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)組合，然而最終被證明這不過(guò)是一場(chǎng)波希米亞的狂想，現(xiàn)在又不得不重新回到PC的專業(yè)化道路（為了強(qiáng)化這一點(diǎn)所以收購(gòu)了IBM PC）。聯(lián)想業(yè)務(wù)組合的失敗很大程度上是品牌組合失策所致，聯(lián)想單一品牌的歷史和架構(gòu)（除了FM365）根本不足以支撐如此迥然不同的新業(yè)務(wù)，IT服務(wù)是何其之高端，世界上也就IBM能夠擁有這樣的品牌資產(chǎn)，聯(lián)想的品牌資產(chǎn)不過(guò)是吉利的水平，怎么能去生產(chǎn)勞斯萊斯？聯(lián)想應(yīng)當(dāng)考慮引入一個(gè)新品牌進(jìn)入IT服務(wù)，就像豐田開(kāi)發(fā)豪華車業(yè)務(wù)新創(chuàng)LEXUS，萬(wàn)豪進(jìn)入高端酒店業(yè)務(wù)收購(gòu)RITZ-CARLTON那樣。聯(lián)想在手機(jī)新業(yè)務(wù)上的不振也是相同的道理，以索尼的實(shí)力運(yùn)作手機(jī)市場(chǎng)尚且還要借助聯(lián)合品牌SONY ERICSSON才行，聯(lián)想采用單一品牌不失敗才怪，正確的策略應(yīng)當(dāng)是效仿索愛(ài)的聯(lián)合品牌路線。在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上，聯(lián)想倒是知道自個(gè)底氣不足，創(chuàng)造了一個(gè)新品牌FM365，然而問(wèn)題是這個(gè)新品牌絲毫不具備品牌資產(chǎn)也缺乏特色的品牌識(shí)別，而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的發(fā)展速度又太快根本不容你慢慢彌補(bǔ)，這樣怎么可能成功？當(dāng)時(shí)如果趁勢(shì)收購(gòu)三大門戶網(wǎng)站品牌之一（納斯達(dá)克正在崩盤），今天可能處境就截然不一樣了。

　　三、品牌優(yōu)勢(shì)第一 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第二

　　通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要性盡人皆知，然而很少有人知曉：如果沒(méi)有前提性的品牌優(yōu)勢(shì)，無(wú)論何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，無(wú)論怎樣競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，絕無(wú)成功的可能。

　　長(zhǎng)虹是奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典型，長(zhǎng)虹在上世紀(jì)中后期憑借其成本優(yōu)勢(shì)通過(guò)幾次大規(guī)模清理門戶的價(jià)格戰(zhàn)，成功地登臨了中國(guó)彩電業(yè)的王座，然而新世紀(jì)以來(lái)，那種曾經(jīng)令各路諸侯恐懼不已不能安眠的利器似乎已經(jīng)黯然失色，不但無(wú)法復(fù)制以前的成功，反而每況愈下一路下滑，“戰(zhàn)略家”倪潤(rùn)峰也為此引咎辭職。長(zhǎng)虹原本鋒芒畢露的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之所以失效，很重要的原因就在于品牌形象的持續(xù)侵蝕，筆者曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)家電品牌掃描項(xiàng)目，長(zhǎng)虹的品牌形象被顧客描述為“霸道老邁的村支書”，典型的“農(nóng)民品牌”不可避免地會(huì)喪失城市市場(chǎng)，核心市場(chǎng)一旦喪失，再想鯰魚翻身可就難了。

　　養(yǎng)生堂是差異化戰(zhàn)略的一把好手，其農(nóng)夫山泉憑借“味道有點(diǎn)甜”的賣點(diǎn)在競(jìng)爭(zhēng)劇烈的瓶裝水市場(chǎng)脫穎而出，其農(nóng)夫果園靠著“混合型果汁”的概念在強(qiáng)手林立的果汁市場(chǎng)后發(fā)先至，其它的產(chǎn)品品牌如“朵兒”、“清嘴”等也都在差異化戰(zhàn)略上可圈可點(diǎn)，總體而言，養(yǎng)生堂幾乎是唯一每年都能夠上“十大經(jīng)典營(yíng)銷案例”的企業(yè)。然而近年來(lái)養(yǎng)生堂也是風(fēng)光不再，品牌資產(chǎn)不斷地流失，原因何在？同樣在于品牌戰(zhàn)略。養(yǎng)生堂過(guò)分地追求多品牌，以至于忽視了公司品牌的建設(shè)，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到公司品牌的戰(zhàn)略意義，沒(méi)有精心的設(shè)計(jì)公司品牌識(shí)別，沒(méi)有明確公司品牌和產(chǎn)品品牌之間的關(guān)系，沒(méi)有專門的公司品牌推廣活動(dòng)和預(yù)算，要知道郭士納重振IBM的核心策略之一就是重視公司品牌，下車伊始就將IBM公司品牌所占的預(yù)算分配比例由10％提高到50％。另外一個(gè)品牌戰(zhàn)略失誤是忽視廣域品牌平臺(tái)的建設(shè)，養(yǎng)生堂的每一個(gè)品牌都是狹窄的，一旦進(jìn)入新的品類，就必須開(kāi)發(fā)新品牌，造成品牌重復(fù)建設(shè)和資源浪費(fèi)，事實(shí)上養(yǎng)生堂應(yīng)該考慮將一些產(chǎn)品品牌發(fā)展成為廣域品牌平臺(tái)，如聯(lián)合利華的DOVE，承載了從香皂、浴液、除臭劑到洗發(fā)水等多個(gè)品類，這樣才是充分利用品牌資產(chǎn)創(chuàng)建品牌優(yōu)勢(shì)。　　

　　四、品牌協(xié)同第一，業(yè)務(wù)協(xié)同第二

　　對(duì)于集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而言，進(jìn)行關(guān)聯(lián)管理追求協(xié)同效應(yīng)或許正是頭等大事，任何一個(gè)集團(tuán)公司，都會(huì)追求在下屬業(yè)務(wù)單位之間實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、技術(shù)、采購(gòu)、營(yíng)銷和基礎(chǔ)設(shè)施等方面的業(yè)務(wù)協(xié)同，業(yè)務(wù)協(xié)同使得集團(tuán)成為緊密的家庭，而不是分散的沙龍。

　　然而對(duì)于不相關(guān)多樣化企業(yè)而言，業(yè)務(wù)協(xié)同相當(dāng)微弱甚至幾近于無(wú)，這就是多元化在中國(guó)被極力討伐并視作畏途的原因所在了。幸運(yùn)的是，如果借助品牌協(xié)同的力量，無(wú)關(guān)多樣化就能度過(guò)危險(xiǎn)期，GE是一個(gè)典型的多元化企業(yè)，從航空、電工、電氣、醫(yī)療到金融，憑借著單一品牌架構(gòu)產(chǎn)生的品牌資產(chǎn)協(xié)同取得了驚人的成功，更離譜的是維珍，從音樂(lè)、廣播、快遞、鐵路、航空、飲料甚至到避孕套，再“雜牌軍”不過(guò)了，然而憑借著統(tǒng)一的品牌識(shí)別“創(chuàng)新、個(gè)性、時(shí)尚”其多元化相當(dāng)之成功。

　　華僑城是中國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)典型，橫跨旅游、地產(chǎn)、家電、文化等諸多領(lǐng)域，華僑城比較聰明地利用品牌協(xié)同，尤其是在主題公園和房地產(chǎn)之間，這種品牌協(xié)同使得華僑城地產(chǎn)擁有了重要的差異化識(shí)別——“旅游地產(chǎn)”，這是王石的萬(wàn)科和潘石屹的SOHO所不具備的品牌資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，華僑城通過(guò)在北京和上海開(kāi)發(fā)新的主題公園又進(jìn)一步加強(qiáng)了這一優(yōu)勢(shì)。然而華僑城做得還不夠好，華僑城更多的體現(xiàn)為一個(gè)業(yè)務(wù)品牌，尤其是主題公園（還隨著“世界之窗”、“歡樂(lè)谷”等子品牌的強(qiáng)大而沖淡）和房地產(chǎn)的業(yè)務(wù)品牌，而非一個(gè)強(qiáng)大的公司品牌，如果未來(lái)不著眼提高公司品牌的能見(jiàn)度，現(xiàn)有的品牌協(xié)同將被削弱。另外，可能需要強(qiáng)化華僑城和康佳的品牌聯(lián)系，康佳一直是華僑城下面獨(dú)立的品牌平臺(tái)，負(fù)責(zé)家電、手機(jī)等3C業(yè)務(wù)，和華僑城在品牌資產(chǎn)上沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)，當(dāng)然過(guò)去這種多品牌架構(gòu)還是成功的（使得康佳能夠產(chǎn)生專業(yè)化的聯(lián)想），但我們可以設(shè)想一下：如果華僑城成為康佳的背書品牌，不僅華僑城公司品牌由于在新的產(chǎn)品市場(chǎng)產(chǎn)生顧客體驗(yàn)而得到非同尋常的加強(qiáng)（起碼能夠使華僑城的品牌知名度資產(chǎn)不再遠(yuǎn)低于康佳），而且更為重要的是，一直缺少差異點(diǎn)的康佳能夠因注入新的品牌識(shí)別而被激活，尤其是康佳奄奄一息的手機(jī)業(yè)務(wù)，甚至可以考慮“旅游手機(jī)”的新品類（既然有旅游服裝、用具、隨身用品，為何不可有旅游手機(jī)？），直接采用華僑城（可能歡樂(lè)谷更適合一些）作為主品牌進(jìn)行品類運(yùn)作，既然迪斯尼可以用于手機(jī)，那同樣是主題公園的華僑城有什么理由不可以？既然“旅游地產(chǎn)”可以成功，那為什么“旅游手機(jī)”就沒(méi)有前景？　　

　　五、品牌管控第一 公司管控第二

　　經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求實(shí)現(xiàn)公司管控，如果公司無(wú)力控制下屬的業(yè)務(wù)單位，再好的戰(zhàn)略也不過(guò)是畫餅而已。然而中國(guó)企業(yè)在集團(tuán)公司管控上面表現(xiàn)得虛弱無(wú)力，還處于“一抓就死，一放就亂”的兩難窘境，分權(quán)就變成業(yè)務(wù)單位的“沙龍俱樂(lè)部”，集權(quán)又成為業(yè)務(wù)單位的“監(jiān)獄勞改場(chǎng)”，所以都大而不強(qiáng)。

　　造成這種現(xiàn)象的一個(gè)主要原因就是：過(guò)于重視內(nèi)部導(dǎo)向的公司管控，如戰(zhàn)略管控、組織管控、流程管控、預(yù)算管控、財(cái)務(wù)管控、人事管控等措施，而忽視品牌管控，然而這些措施常常是上有政策下有對(duì)策的，更重要的是沒(méi)有真正瞄準(zhǔn)“癥結(jié)”下刀。

　　品牌管控則不然，當(dāng)前絕大多數(shù)公司的下屬業(yè)務(wù)單位已經(jīng)“品牌化”或準(zhǔn)品牌化了，對(duì)他們而言，品牌就是企業(yè)，品牌就是產(chǎn)品，品牌就是客戶，品牌就是關(guān)系，品牌就是領(lǐng)導(dǎo)人，品牌已經(jīng)成為他們過(guò)去的成就、今天的輝煌和明天的夢(mèng)想，品牌是一切之一切！沒(méi)有了品牌，業(yè)務(wù)單位就像脫水之魚一樣，沒(méi)有生存的可能。正所謂形格勢(shì)禁，如果公司能夠?qū)ο聦倨髽I(yè)的品牌施加強(qiáng)大的管控，實(shí)際上也就控制住了生命、陽(yáng)光、空氣和水，這才是治本之道。

　　普天就一直面臨管控的難題，直到今天依舊未能解決。普天集團(tuán)組建的時(shí)候下屬有很多的知名品牌，單手機(jī)業(yè)務(wù)就有波導(dǎo)、首信和東信，所以整合起來(lái)相當(dāng)棘手，普天一直致力于治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)體系、人力資源等方面的管控行為，然而收效甚微，原因在哪里？其實(shí)下屬單位最強(qiáng)大的資產(chǎn)就是品牌，普天不去致力于管控品牌，肯定治標(biāo)不治本，結(jié)果一場(chǎng)空。普天一直沒(méi)有考慮去強(qiáng)化公司品牌——“普天”，我們?cè)O(shè)想一下，在業(yè)務(wù)單位的品牌遠(yuǎn)超過(guò)集團(tuán)公司品牌的時(shí)候，業(yè)務(wù)單位會(huì)用哪只眼睛看集團(tuán)公司？你憑什么來(lái)領(lǐng)導(dǎo)我？直到近兩年，普天才姍姍來(lái)遲地作為主品牌推出，偏偏又用到一款微不足道的產(chǎn)品上面！

　　另外，普天也沒(méi)有進(jìn)行戰(zhàn)略品牌合并，保留了太多的收購(gòu)品牌，因而不可避免地增加了管控的難度�；萜站蜎Q不會(huì)這樣做，惠普收購(gòu)了上百個(gè)品牌，不管這些品牌有什么樣的顧客關(guān)系，品牌資產(chǎn)有多么重要，惠普一概予以取消而僅保留自己的主品牌，最終使得惠普強(qiáng)大無(wú)比。以手機(jī)業(yè)務(wù)為例，普天應(yīng)該對(duì)三個(gè)知名品牌進(jìn)行戰(zhàn)略品牌合并，可以考慮保留波導(dǎo)品牌，因?yàn)樗�一直是�?guó)產(chǎn)手機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)者，東信和首信的品牌價(jià)值相當(dāng)有限，實(shí)在看不出來(lái)有什么保留的價(jià)值，可以考慮先從背書品牌到聯(lián)合品牌再到主副品牌最后吸收合并到單一的普天品牌中，這樣不僅可以強(qiáng)化普天的公司品牌，而且使得原本混亂的品牌架構(gòu)變得簡(jiǎn)潔清晰�！　�

　　只有品牌戰(zhàn)略，才是真正戰(zhàn)略！